Veel üks teema, millest tahaks kindlasti täna rääkida, on MicroLink. See on tänaseks sinu päris suur edulugu ja MicroLinki juures on tähelepanuvaarne see, et selles firmas on välja kasvanud mitu edukat projekti. Pakun veel ühte klišee küsimust, mis on MicroLinki edu-saladus, saladus, et tegemist on üsna suure firmaga, kuidas te suutsite innovatsiooniga hakkama saada?
Et noh, MicroLinki edulugu ei ole minu edulugu, vaid see on üsna paljude inimeste edulugu ja on, ta on, see ongi võib-olla vastus su küsimusele, et MicroLink oli tiim, ma arvan, ta oli siiamaani selline parim ja säravaim tiim, mida Baltikumis ühes tööstushorras koos oli olnud. Ja selle tõestuseks ka sama, mina, mida sa ise ütlesid, et sealt on minu arvestuste järgi välja kasvanud umbes nelikümmend ettevõtet, kas siis start-upi või spin-offi, mille tänane käibe kokkuvõttes on suurem, kui MicroLinkil oli, et põhimõtteliselt noh, mis ongi nagu tõestus, et elu käib edasi ja, ja mingi asja nii-öelda ärasuremise haua peale kasvab uus puu, eks selle piltlikult öeldes. Aga kuidas sa innovatsiooni seal teha, noh, ta alati käitus ja mõtles ja töötas nagu, nagu väikefirma ja ta oli tegelikult noh, alguses oli ta üsna hõre selline firmade grupeering pigem, et hästi palju oli ise, iseseisvust delegeeritud allapoole ja noh, võib-olla ka niisugune firma vaim oli väga sellele suunatud, et... Noh, see, mida kiireti ja see, mida esile tõsteti, oli see, kui asju tehti uutmoodi ja kiiresti ja nii edasi, nagu need start-upid ikka teevad.
Aga see kõlab iseenesest väga hästi, aga ikkagi küsimus on see, et kuidas suures firmas saab sellist vaimuhoidu, et... Tavaliselt ju sõltumata meeskonnast, kui firma kasvab suureks, siis protsessid niimoodi lähevad aeglasemaks ja seda innovatsiooni viiekümne aasta pärast enam ei ole. Et kas oli mingisugune struktuuri lahendus või mingisugune muu protsesside tasemel Silver Barrett, mis, mis aitas siis teid edasi?
Noh, ja jäi, et seal oli noh, ei ole mus, ei ole mustvalgeid vastuseid, et põhimõtteliselt MicroLinkil olid ka oma erinevad ajad, eks ole, et olid aastal üheksakümmend kaheksa kuni mingi kaks tuhat üks, kus tõesti oli väga palju neid erinevaid tiime, erinevaid tütarettevaid, hästi palju oli delegeeritud allapoole, hästi palju käis niisugust sabinate liikumist ja uute asjade tegemist ja noh, selle all muidugi kannatas teistpidi noh, et ettevõtte majandust olemas. Ja siis, kui seda hakati jällegi optimeerima, COVID-i struktuure kokku ja ettevõtteid ühendati, siis kindlasti tulemused paranesid, aga läks jällegi midagi natuke teistmoodi kaotsi. Et põhimõtteliselt, eks ta on selline optimeerimismäng, et noh, ma arvan, seda... Innovatsiooni oli siis, kui oli noh, nagu rohkem võimalust sellega tegeleda, kui vähem vaadati võib-olla kasuminumbreid, oli ka rohkem, eks ole, nii et noh, ta on alati kahe otsaga.
[ TRANSKRIPTSIOONI LÕPP ]