Saate toovad teieni SMIT ja TEHIK. SMIT. Päästame elusid IT -ga. TEHIK -u aeg kulub sellele, et ülejäänud Eesti saaks aega kokku hoida.
Tere, head kuulajad, nagu eelmine nädal sai lubatud, on kriitiline intsident tagasi järjekordse osaga, kus põnevad külalised räägivad huvitavatel teemadel. Mina olen saatejuht Ronald Liive ja täna olen stuudiosse kutsunud registrite ja infosüsteemide keskuse direktori Rivo Reitmanni, tere, tere, tere. Ja TEHIKu agile coach 'i Nadezda Fursi. Tere!
Kindlasti kõigile kuulajatele pakub väga suurt huvi, et kes ja mis on agile coach, aga anname aega. Hoiame oma hobuseid, küll me jõuame sinna. Tänaseks teemaks on meil, ongi siis agiilne arendusmetoodika ja agiilsus organisatsioonis. Ja kindlasti kõik, kes on IT -maailmaga kokku puutunud, see sõna agiilsus, te olete seda moel või teisel kuulnud ja sellega käib kaasas igasugu müüte ja, ja mida kõike veel, nii et ma loodan, et tänases saates väga paljudele neile põletavatele küsimustele me saame vastused kätte. Aga vaatame üldse siis alustuseks registrite ja infosüsteemide keskuse, mille lühend on
RIK -i vaates seda, mida agiilsus teie jaoks tähendab?
Jaa, agiilne kui, kui juhtimisviis või kui mõttelaad on, on see, mis meid nagu drive 'ib, et ja see tuleneb just sellest, sellest lihtsusest või selgusest. Et kui nüüd võtta nüüd aegu tagasi, et, et noh, ma olen ka sihuke nelikümmend pluss mees ja nende esimeste IT -ponnistuste juures olnud ja näinud seda nii -öelda tellija poole pealt ja sellised, kui nüüd nagu, nagu meenutada tagasi, siis esimesed sellised e -teenuste ponnistused tulid üsna agiilselt. Vähe sellist ettemõtlemist, vähe rolle, väga segased rollid, aga oli niisugune mees, kes suutis koodi kirjutada, oli mees, kes suutis välja mõelda ja siis veel keegi ja kolme peale rahastaja ja kolme peale panime kokku ja, ja sündisid sellised teenused nagu tuludeklareerimised ja kõik muud. Ja, ja siis ajapikku me tegelikult läksime kuidagi nagu hästi selliseks laiaks. Tekitasime rollid ja analüüsid ja dokumendid ja kõik muud sinna keerukused vahele ja siis me uppusime sinna sisse nagu ära. Mida me täna nagu teeme, aga kiidusest me keerame selle tagasi, aga nüüd juba targemini ja võib -olla ka see süsteemsemalt. Ja millest ta väljendub, minu jaoks eelkõige on kiiremini töötava lahenduseni. Ja see on see, mida ma nagu hindan, et, et see, see kogu see võti on selles, et ma tegelikult suudan näidata, mida me toodame. Et, et kui me nagu ainult analüüsime, siis see ei ole toode. Toode on see, mida saab pärast lõppaeg kasutaja kasutada ja sellest tekib ka sellel, kes tellis, mingi äriväärtus ja hästi kiiresti. Et see on see põhifundamentaalsus.
Ja siis, kui me lihtsustatult vaatame sellist suuremat pilti Eesti e -riigi vaates, siis nagu seda elukaart vaadates alguses oligi asi agiilne, kuna nii -öelda alustati nullist, ei olnud sellist mingit nii -öelda õpikut võtta ette, kus oleks öeldud nii, nüüd teed nii ja naa ja üks, kaks, kolm, niimoodi ongi. Ja nüüd me hakkame vaikselt, siis tuli see hetk, kus oli hästi palju bürokraatiat ja nüüd me hakkame tagasi liikuma sinna, kus me alguses olime.
No ta tundub nii. Võib -olla mitte sellesse kohta tagasi konkreetselt, aga ma arvan, et see nii -öelda see hoiak viib sinna tagasi ja, ja sellel hetkel ei olnud ka sellist nagu eristust, et kes on siis IT -mees ja kes on siis muu mees või kes sisu teab, et, et vahepeal me oleme tekitanud sellised barjäärid, et nii -öelda äri ja IT vahel, et üks tellija, teine täitja ja siis me noh, tekitame konflikti sinna. Aga selline ühte meeskond, et kus piirid hajuvad, me teeme ühte asja, meil on üks eesmärk, lihtsalt erinevate oskustega on koos. See on see, kuhu me püüdleme.
Nadežda, ma küsin teie käest. Mis asi on üldse selle agiilsuse ja näiteks võrdluseks torkav küsimus peata kana olekul? See mõneti võib nii -öelda sektoriväliselt inimestele jätta mulje, et see agiilsus on selline, et noh, te ei tea, mis te kõik teete ja panete, noh, lähme suvalt peale lihtsalt.
Ja, ja paljude inimeste jaoks tegelikult on see agiilsus peaaegu, noh, võrdlusmärk on anarhiaga. Tegelikult see agiilsus, mille poole näiteks meie TEHIK -us ja tegelikult paljudes teistes ettevõtetes püüdleme, on filosoofia, võib -olla isegi distsipliin. Ja see distsipliin tegelikult näeb ette, et meil on ikkagi kindlad ootused teineteisele, protsessid, meil on kindel missioon, teate, et me pakume kliendile väärtust. Ja tegelikult see ei ole sugugi anarhia. Isegi kui minna vaadata seda agiilset manifesti, mis on peaaegu kakskümmend kaks aastat vana või midagi sellist, seal on kaksteist printsiibi ja väärtused ja nii edasi, seal on selgelt öeldud, et inimestevahelised suhted, klient ja nii edasi. Ma arvan, et see ei ole üldse mingisugune peataja ja nii edasi olek, et see on distsipliin, mille järgi me arendame meie teenuseid.
Ja siis see kõige olulisem küsimus ikkagi. Teie ametinimetus ongi TEHIK -us agile coach ehk siis selline agiilne, no ma ei saa öelda treener, aga selline õpetaja siis või?
Kas see tähendabki, et te käite nagu teiste kolleegide töölaua taga ja ütlete, et nii, et nüüd tee agiilselt seda?
No ütleks niimoodi, et tuleb teha vahet, kas see on Scrum master või agile coach. Mina olen pigem sellisel strateegilisel ja taktikalisel tasemel. Ma olen nagu agiilne protsesside koordinaator või lihvija. Ma aitan otsustajatel ja projektijuhtidel, näiteks tooteomanikel, just nende protsesside püstipanekuga. Võib -olla mõnikord mõõdikutega, mis jällegi tõestab, et see on ikkagi distsipliin. Scrum masteri roll on näiteks rohkem lokaalne, tiimipõhine. Mina olen nagu siuke veidi management advisor, veidi peegel meeskondade jaoks, sest ma soovitan, mida teha, aga ma enamasti kuulan ja jälgin. Agiilne politsei võib olla tõesti.
Kas Rikis on ka selline ametikoht olemas?
Nüüd on ja tuleb isegi järgmine nädal tööle, et see on sihuke, meil on ka oma lugu sellega, et, et Aga ei ole kuidagi eestikeelne sõna ju ja, ja, ja personaliinimestel oli päris palju tegemist, et kuidas seda nimetada. Ja me ütlesime iga, päris niisuguse veidra tulemuseni, mida me ei pannud, oli see välearenduse konsultant või treener, aga seda ei tulnud, ta tuli ikkagi agile coach, läksime sama teed, aga ta tuleb ja et, et see noh, ta on nagu jällegi kasvanud organisatsioonis seest, et meil nüüd on see hetk, kui meil on vaja just sellist nii -öelda heas mõttes, no ma ei ütleks, et politseinikku, aga sellist tuge või, või kes aitab vastusteni jõuda ja neid metoodikaid ja tööriistu lauale tõsta, et ja just rääkida ka sellest, et kuidas tegelikult aru saada, et kuidas, millal hä Hästi läheb, kuidas seda edu ära tunda, et see on hästi oluline ja see coach saab olla seal nagu abiks.
Aga kas hoolimata sellest, et too inimene alustab alles nüüd tuleval nädalal, kas agiilne lähenemine on juba teile nii -öelda käega katsutavaid tulemusi andnud?
Ja on ikka. Enda meeskondades me seda praktiseerime erineval moel, et me katsetamegi, et iga tiim on natuke erinev, meil on sellist kuusteist arendustiimi, kes erineva, erineval moel siis oma meeskonda üritab siis agiilselt juhtida, kes paremini, kes halvemini. Noh, kõigil on oma lugu. Ja on näidanud jah, need, kes tegelikult sellises, kõige pikemalt on saanud sellise ühtse tiimina toimida ja kasutada ka neid agiilsemeid, agiilseid meetodeid, erinevad on need Scrum või mingi muu, et need on andnud nagu tulemust. Aga jällegi, noh, ma väga nõustun, et see distsipliin on seal üks asi, mis, mis selleni nagu viib, et ja, ja kui sa kasutad neid nagu õigesti ja õpid sellest kogu aeg, et noh, see, see, see õppimisväärtus on see, mis on võib -olla nagu kõige suurem tulnud sealt kaasa sellest, et Kui me tegime lihtsalt sellist nii -öelda kose meetodil hästi pikki arendusi, et me ei näinud, mis tuleb ja me ei suutnud õppida sellest. Et noh, see on tulnud, aga noh, me oleme nüüd jõudnud sinna, et kuidas neid üle tiimi seda, seda nii -öelda parimat praktikat üle jagada. Et, et sellises nii -öelda keskmises organisatsioonis ongi äärmused, et kuskil on väga hästi, kuskil alustatakse, kuskil, aga tahe on igal pool. Nüüd, kuidas siis seda parimat võtta, sest toimivast tiimist ei ole kellelgi aega minna teise tiimi, kuule, tee nii või tee naa, coach 'il on, et noh, coach ei ole selline projektijuht ega, ega ühe tiimi põhine, vaid aitabki organisatsiooni, aga mitte ainult tiime, vaid ka tegelikult ka juhtkonda, juhtimist ja mõtestada lahti ka eesmärgistamist, et noh, jällegi, kuidas seda edu ära tunda, mis on hästi oluline.
Kui nüüd vaadata Riki veebilehte, siis terve nimi, nimekiri erinevatest infosüsteemidest on, on siis vaata mulle vastu. Kas te saate tuua välja kasvõi ühe, kus see agiilsus on rolli mänginud?
Noh, me praegu ma arvan, et päris enamuses vist, et näiteks, mis, mis väljapoole võib -olla ei paista, aga, aga vanglate infosüsteem näiteks on, kes meie tiimina, kes pakub siis seda teenust sinna kõige pikemalt saanud terviktiimina töötada, tal on, ta on võib -olla kõik erinevad sammud läbi proovinud ja testinud ja ta tiimi ja meeskonnana toimib üsna agiilselt juba ja, ja ka teistel tegelikult läheb järjest paremini. või äriregister, üks näide, kus tegelikult tuleb ka väga kiirelt toodet ja väga kiireid muutusi, mida võib -olla ei tajugi, aga need tulevad tükikeste haaval ja see -eest katsetatakse, tehakse, nii et, et kinnisturaamat näiteks, et noh, neid on veel, et neid tehakse igapäevaselt, need nii -öelda noh, pisikestest sammudeski, kasvõi nende rektorite tegemine, sprintide kokkuleppimine ja siis jälle, jälle ülevaatamine ja jälle tegemine, tegemine. Ja mis peamine kiiresti tootesse, et noh, me ka tegelikult oleme läinud sellise kvartaliplaani peale, et mis, mis funktsionaalsused ühe kvartali jooksul tulevad igal erineval infosüsteemil või teenusel, mitte, et mida me aasta jooksul teeme. Et see viibki selleni, et me rohkem paneme laivi, me rohkem toome väiksed muutused, siis me tükeldame suured arendused ära. Et noh, need kõik sellised suured pikad arendused on nagu, on väga suure riskiga olnud ja alati mingi jama nendega olnud. Nii kui sa lõpetad selle ära, oled tükkhaaval tegema, siis tegelikult sa näed, et sa suudad vältida sellist suurt jama.
Ehk siis kui RIK ei kasutaks seda agiilset lahenemist, ma saan aru, et nüüd juba praktiliselt kõigi lahenduste puhul te kasutate, siis nii -öelda selline, millega igapäeva inimesed kokku puutuvad siis e -kinnistusraamati äriregister, siis me peaks ootama aastaid -aastaid neid uusi arendusi, kui te ei kasutaks agiilset lähenemist.
Noh, pigem jah, pigem jah, sest selline noh, Kose meetod või ütleme siis traditsiooniline meetod, ma ei oskagi öelda, kuidas seda Koseks nimetada, aga, aga näeb pigem ette ja, ja noh, avalikus sektoris eriti, et kui sa raha planeerid aastaks eelarve kaudu, siis sa teed oma need arendusplaanid ette ja siis tegelikult selle aja jooksul sa väga palju valmistud selleks nii -öelda suureks muutuseks ette, sõlmed teha tegelikult selliseid väikseid muudatusi, mis, mida sa saad tegelikult turult. Noh, ja see muutuse koht ongi, et, et sa ei mõtle ise välja neid ega kogu kokku selliseid aastate kaupa mingisuguseid vajadusi, siis arendad need üks -kaks aastat ja siis sa paned sellise kolm aastat tagasi oleva noh, nii -öelda vajaduse püsti, kuigi noh, nii -öelda targad mehed, targad mehed on rääkinud, et kaks protsenti kuus klientide vajadused muutuvad. See ei ole, siis sa oled juba aasta möödas, siis sa oled juba sealt üle kahekümne protsendi maas, kaks aastat juba nelikümmend, ühesõnaga sa lähed turu, toote üldse turu, turule siis tootega, mida kellelegi vaja ei ole. Et noh, selle vältimiseks ongi neid kiiremaid samme vaja, et ärme tee seda suurt tohutut projekti, vaid hakkame tükkhaaval minema, tegema vastavalt sellele, mida tegelikult vaja on.
Nadežda, kas Tehiko puhul näiteks seesama praegu arendatav uus terviseportaal on väga hea lähen, väga hea näide, tähendab agiilsest lähenemisest?
Ma kõigepealt kommenteeriks võib -olla, et Tehik on suhteliselt omapärane siin, sest meil ei ole üldse arendusmeeskondi maja sees. Meie töötame meie tublide partneritega, aga tahaks ja rõhutada, et see kavandatav portaal, see oleks hea piloot ja näide, kus me rakendame korraga mitu arenduspartnerit ka ja see oleks meie jaoks hea test. Kas me veame seda välja või mitte?
Jah, ma olekski tahtnud küsida seda tõesti, kuna te ostate seda arendust sisse, aga samas kui ma praegu nagu olen huvitatud siis sellest praegusest digiloost, siis mind juba viiakse seal uue juurde. Mingid asjad juba on töös ja toimivad ja saab kasutada, aga selline suurem kupatus nii -öelda valmis ei ole. Ehk siis mulle nagu tundub, et see agiilne lähenemine nagu töötab juba.
Kusjuures selles ongi selle agiilse lähenemise maagia, kuna põhifookuses on väärtus, põhifookuses on klient ja me ei, selles mõttes agiilsus, agiilsus propageerib seda, et me ei kardaks vigu, et me õpiks ja et me ikkagi üritaks tarnida väärtust kliendile. See tähendab, et jah, mõningad asjad ei pruugi alati töötada, aga see, kuhu meid suunatakse praegu, see ongi seesama termin nimega MVP. Minimaalne jätkusuutlik või väärtust pakkuv toode. Et siis põhimõtteliselt ja inimesed, olge valmis, võib -olla midagi ei tööta, aga, aga see ongi agile.
Ma tulen korra natukene tagasi nüüd Nadežda teie selle ameti juurde, me rääkisime küll, et mida te teete, aga kui palju üldse sellist agile coach 'i, okei, Rikis kohe -kohe alustab see, teate veel teiste IT -majade suhtes, kui palju neid teiesuguseid kolleege on teistes majades?
Riigi majade kohta ma tean, et SMIT -is oli väga tugev see kultuur. Riigi kohta sain ka teada. Maksu - ja tolliameti kohta ma ei ole kindel. Võib -olla Scrum masteri rolli kannab, keegi ei.
tagasi agile coach, et on ka seal?
No ja, ja erasektorist ma üldse ei räägi, see on nii tavaline praktika.
Aga erinevuse era ja avaliku sektori vahel, nende agile coach 'ide vahel? Ütleme
niimoodi, et profiilidel võib -olla ikkagi on vahet, aga väljakutsed on põhimõtteliselt ühed ja samad. Ja võib -olla kuskil juhtuvad erinevused selle tõttu, et kuskil on agiilne tootearendus, mis on pigem siuke, no mitte rutiinne, vaid pidev töö, kus on fikseeritud meeskond. Meil on pigem agiilne projekti arendus. Aga üldiselt ma näen, et väljakutsed on igal pool samasugused, väärtus, läbipaistvus, meeskonna koostoimimine, ootused ja sellised asjad.
Aga Rivo, teil on praegu hetkel siis pigem selline tellija poolelt see agiilsuse vaade, kuidas, kuidas see üldse nagu suhestub või nagu te lähete nagu välja ja ütlete, kas te ütlete kohe välja, et me tahame nagu olla agiilsus, et nagu nii -öelda päevast number üks kõik teavad, kõik osapooled on sellega kursis või kuidas see välja näeb?
Noh, eks see on kultuuri muutus, see ei tule üleöö, ei tule ka kuuga ja ta võtab ikkagi aega, et ta võtab kõigepealt aega ka majas sees, et, et kui sa arendad ka ühte sellist arendusprojekti, näiteks kui ja sa oled pikalt seda ka Kose meetodit arendanud, siis ühest päevast järsku nüüd agiilseks keerata, on seda praktiliselt nagu võimatu, et noh, saab, aga, aga paras niisugune pusimine. Aga ta vajab kõigi jaoks lahtimõtestamist ja noh, sama ka, mida, mida, mida, mida ka juba mainitud, et, et mis asi see tegelikult MVP on, mis see väärtus on, kuhu me jõudma peame, kuidas meeskond koos käib, mis see, mis see tegelikult äriväärtust me looma läheme, et, et tegelikult need on need küsimused, mida me siis nii minu IT -maja kui ka meie tellijad, justiitsministeeriumit me nagu ühiselt siis kasvatame. Me ei ole kõik veel ühel lainel, see on selge, et et on meeskondi, kus me enam ei suuda kõigi noh, niimoodi visuaalset vahet teha, kas ta on meil tellija või täitja, noh, me ei tahagi seda, et nad on ühes meeskonnas, nad räägivad täpselt ühte sama juttu. Aga selliseid meeskondi, kus on, kus on väga tugev sein vahel, et mina tellin, sina täidad ja ma tahan kõike saada. Ja MVP on nagu alles niisugune valgusaasta kaugusel, et, et ma tahan ikka kõike saada, et noh, need on erinevad kultuurid, aga, aga noh, me oleme iseenda nagu rolliks võtnud seda siis nagu kasvatada ja koolitada, rääkida, mis kasu sa sellest saad. Sest on noh, see avaliku sektori ja erasektori vahel ei tohiks väga palju erinevust olla, sest et noh, mida ma ka oma majas räägin ja, ja ka näitan, et kui me iga kuu, iga päev tegelikult ju kulutame avaliku raha ka IT -le, siis see peab tooma tagasi kuskilt. Tooma siis efektiivsust sellele, sellele tellijale, kes seda äriväärtust saab sealt, et mis see tema kasum on, või ta toob siis kodanikule, ettevõtjale, kellele iganes, aga ta peab tooma kasu. Et noh, sinna selle, selle nii -öelda kulunumbri taha peab tulema nagu suurem tulunumber lõppkokkuvõttes ja, ja me ei ole veenvad ka IT -majale, kui me ütleme, et me analüüsime midagi või teeme siin midagi, aga tegelikult midagi ei jõua tootesse. Et noh, sellepärast peabki nagu seda kogu kultuuri keerama ja ega ka tellija ei taha seda raha niisama põletada, vaid ta tahab ka saada, näidata oma siis tellija tellijale või oma juhtidele, et vaata, kui ägeda asja ma tegin, mida kõik ikkagi kiidavad, et sealt peab see sümbioos tekkima. Aga ta on niisugune kultuurimuutus. Noh, ma arvan, et, et noh, täna ma näen esimesi vilju seal, et sellest on nagu väga palju kasu, me nagu suuname oma eesmärgis läbi eesmärkide ka siis organisatsiooni sinna püüdlema, näitame siis ka tellijale neid tegelikke eesmärke, mida võib -olla mina ei peaks mõõtma, näiteks lõppkasutaja rahulolu näiteks on üks selline hea näitaja, et IT -maja, mina, mina seda mõõdan ja tahan mõõta seda siis näidata ka tellijale, kuule, vaata, see, mida sa tellisid, on hea asi, aga kasutaja arvas näiteks midagi või vastupidi, et Noh, et me teeks mõlemad õiget asja. Ja, ja see viib, ma arvan, nagu edule, aga see võtab kõik aega. Ma arvan, et kui ma nüüd aasta pärast siia uuesti tulen, siis ma saan öelda, et noh, käib nagu kellavärk, ma loodan.
Kas see agiilne lähenemine on ka selline asi, mida saaks kasutada ka siis nende arendustiimide väliselt?
Kindlasti, see on mõttelaad, noh, nagu, nagu kultuuri osa, et, et, et kuidas me juhtidena vaatame, kuidas me organisatsiooni tervikuna nagu vaatame, et kui palju me siis nagu siis leiame takistusi, mis agiilsuse mõte on ju eemaldada takistused ja inimesi lasta rahulikult tööd teha eesmärgipäraselt ja, ja, ja noh, iga selline avalik organisatsioon, ega ka suur tegelikult era, eraorganisatsioon kipub oma bürokraatiatesse kinni jääma ja leiutama igasuguseid asju. Noh, mingi hetk tuleb siis see kõik nagu korraks lauale tõsta ja ära kaotada, teha neid asju lihtsamaks ja kiiremaks ja see on nagu organisatsiooni vaates ka hästi nagu oluline ja ei ole ma omast majastki leidnud, ma olen see nüüd aasta nagu olnud, on mingid, noh, mingid korrad, noh, mis justkui nagu ei reguleeri midagi, keegi pole näinudki neid, aga nad on olemas, on ju, mingit, mingi audiitorite jaoks või kellelegi, et vaat kas teil selle pealkirja dokument on, näe, siin on, kes keegi teab, mis seal sees on, noh, midagi seda, mida see pealkiri ütleb, aga tegelik Et seda ju vaja ei ole. Et noh, sa pead minema protsessidesse, nii tugiprotsessidesse kui ka nagu tööprotsessidesse sisse, et elimineerida kõik see ebavajalik vaht.
Kas see, et Rikis nüüd kohe -kohe alustab agile coach tööd, oli teie enda isiklik soov või tuli see kuskilt mujalt?
See tuli, organisatsioonil esiteks oli küpp selleks ja osad tiimid ka seda nagu katsetasid ja, ja noh, mina tõin ta nagu jõuga selles mõttes kaasa, et ma olen olnud ka tellija poole pealt ja aastaid Maksu -Tolliametis, siis olnud siis ka nii -öelda erinevate ettevõtete ja, ja eraisikutele mõeldud teenuste siis ka tellija rollis taga ja kus siis nägi, kuidas IT -maja nagu toimib. Ja seda valu, et ma ei jõudnud kuidagi nagu selle kiiresti tooteni, kui ma nägin, et sina kui kasutaja, sa ei saa aru mingisugusest lehe loogikast, mis me oleme seal kokku ehitanud, siis ma tahaks seda tegelikult homme muuta. Aga kui see, see, see arendusprotsess on selline väga aeglane, siis ma ei saa homme muuta, vaid ma saan järgmine aasta homme muuta. Ja, ja see oli nagu selline tellija või teenusejuhi kõige suurem nagu valukoht, et miks kuradi pärast nii kaua nende asjadega aega läheb. Ja, ja see protsess oli lihtsalt selline, siis hakkame analüüsima, siis on mingi rahastus analüüsile, siis see lõpeb ära, siis hakkab projekt, teeme igasugused meeskonnad, käime ja lammendame ja siis lõpuks jõuame võib -olla tooteni iga kord raha saab. Ja, ja, ja tegelikult ka seal olles juba me hakkasime järjest nagu suunama sellisele agiilsusele, et kuulge, et aga teeks nii, et need tiimid teevad iga päev tööd just selle äriväärtuse nimel ja jälgivad, et mida siis kliendid arvavad, tellijad arvavad, et iga nädal tuleb midagi, mingi muudatus, et me peaks sinna nagu, selline unistus. Ja, ja, ja, ja kui ma siis aasta tagasi hakkasin siis IT -maja rikke juhtima, siis ma nägin, et see valmisolek oli mäes olemas, nüüd oli ainult gaasi vajutada ja teha see nii -öelda toimemudel õigeks ja siis veel gaasi peale anda, nii et, et noh, selles mõttes ega muud ei olnudki.
Kas see tähendab seda, et nende lahenduste puhul, mille taga on rikk või siis TEHIK, kui nii -öelda tavaline inimene leiab mingi see vea või mingi asja, kuidas midagi saaks paremini teha, teistmoodi teha, siis andke sellest märku ja suure tõenäosusega see, kui nii -öelda tähtede seis on õige, võib juba järgmiseks päevaks olla lahendatud see probleem.
Jah, järgmiseks päevaks võib -olla ei ole, aga järgmiseks nädalaks või järgmiseks kuuks kindlasti, et kunagi ka järgmiseks nädalaks, et see vajab kasuks tehnilist tööd ette, aga, aga mõnes kohas võib -olla saab ka kiiremini ja et aga igal juhul see, et teada anda meile just nagu lõppkasutaja vaates, see on hästi oluline, et see tagasiside meieks nagu kuld, et, et mitte nagu endale hoida seda või kiruda lihtsalt, et vaata kui tobe süsteem, aga kellelegi ei räägi, ega me ka ei tea ju, et julgelt kohe.
Ma kujutan ette, et seal võib nagu takistuseks saada see, et tagasisidet võib -olla antakse, aga see ei jõua nagu kohale, see ei jõua tiimideni kohale. Kas kas näiteks agile coach võiks olla see, kes kuidagi kontrollib seda, et tagasiside jõuaks tiimideni ja nad nagu rakendaks seda ka reaalselt?
Mõnikord mõningad organisatsioonid üldse määravad seda tagasisidet üheks mõõdikuks. Teine asi, mida ma näiteks, võib -olla ma olen väga naiivne, saaks mõjutada, on see, et teha meie tellijatest targemad tellijad ja agiilsemad tellijad, et nad tunneksid päriselt ka huvi ja tunneksid päriselt ka huvi tagasiside vastu regulaarselt. No ja muidugi vastavad muudatused IT -süsteemides nagu näiteks statistika ja nii edasi võiksid olla tehtud ka.
Aga kuidas see agiilne arendus toimib sellises olukorras, et et hangitakse neid arendustöid sisse väljast, aga mingeid asju tehakse ka majasiseselt, et kas sellist sünergiat üldse saab olla siis?
Ikka saab, ikka saab, et noh, ega see, ega see lõppkokkuvõttes vahet pole, kust sul see ressurss tuleb, et sa pead nad tiimis kokku põimima, et see on nagu see kõige suurem nagu väljakutse, et et noh, ilmselt on seda lihtsam teha, kui sul on need inimesed kogu aeg majas olemas, nad tunnevad ka domeeni võib -olla paremini. Aga see ei välista seda, et, et, et koostöös erasektoriga või kõik sisse tellides, nii nagu ka TEHIK teeb, oleks see kuidagi nagu siis halvem või, et see, see sõltub inimestest, sa pead need, need nii -öelda õiged inimesed õigesse tuppa saama koos ja noh, see võtmesõna ongi, et, et tulge tuppa, olge siin ja hakake tegema otsast, et see on nagu see, mis nagu see võlusõna on, et muu osa ei ole üldse tähtis. Et noh, see, et me oleme niisugused kultuurid kasvatanud, et noh, see tulenebki kogu sellest nii -öelda noh, kultuurist endast, on ju, et, et noh, mul on oma valu, miks ma nagu propageerin seda majasiseseid arendusi ja teistel on võib -olla teised valud, miks nad väljast võtavad, on ju, et ega seal lõppkokkuvõttes vahet pole.
Kas see agiilne lähenemine, ma ütlen lähenemine arendus siis, võiks olla lahendus ka sellele suurele murekohale, mis meil Eestis hetkel on, Eesti e -riigis siis see taakvara teema, et on need iganenud IT -süsteemid või infosüsteemid, mida nüüd siis on vaja hakata kuidagi nagu ära lahendama neid murekohti. Aga kui meil on nagu kogu aeg on see agiilne lähenemine, siis mulle vähemalt nii -öelda kaugelt vaadatuna jääb mulje, et siis ei saa tekkida ju seda.
Õige, õige tähelepanek, jah, et, et, et see on sellesama metoodika valu, mida me tegelikult täna näeme ja peame ravima, et siuksed pikkade tsüklite kaupa, suure pauguga arendused, et mis korraga laivi lähevad ja, ja mida ma näen ka nagu oma majas, ütleme, et köögipoole pealt, et arendused, mis nagu pikalt -pikalt arenduses, mis ei, noh, tehtud aasta kaks või kolm. Ja nüüd enne live 'i me lahendame nagu muresid, mida me oleme sinna koodi kirjutanud kaks aastat tagasi, võib -olla hoopis teised inimesed seda teinud, võib -olla ka samad, aga siis teised teadmised, aga me ei ole seda viga kätte saanud, et enne kui me läheme live 'i, hakkame sealt nagu panema, et see näitabki, et tegelikult me toodame juba selle arenduse käigus ka selle meetodil seda legacy't. Aga see, aga sellise agiilsuse mõttes, et me peame alati sisse arvestama seda, et me kogu aeg parandame ka seda tagant seda koodi. Me elimineerime selle tegelikult selle mure ära.
Ma lisaks omalt poolt, et veidi keerukust peitub ka selles, et väga palju süsteeme on jätkuvalt meil monoliitsüsteemid, Mis ei ole päris paindlikud ja võib -olla nendes muudatuste tegemine ei ole nii lihtne, nagu see oleks võimalik teha nagu ikkagi konteiner arhitektuuris, süsteemides. Et siis ja siin on mitmetahuline siuke probleem, ma arvan, et protsessidest võib rääkida palju, aga arhitektuur peab seda toetama ka, nii et see on pikem teekond, et see ei ole lihtsalt üks hüpe või transformatsioon, see on nagu maraton, ma ütleks pigem.
Nadežda, ma jääkski praegu korra teie juurde, et mis on need kõige suuremad müüdid ja klišeed, mida te olete üldse agiilsusega seoses oma töös kogenenud?
No ütleme niimoodi, et alustan kohe nagu hiljutisest huvitavast situatsioonist, kui mõningad tuttavad IT -sektorist said teada, et ma asusin tööle TEHIK -us agile coach 'i positsioonile. Ma kuulsin kaasatundeid, mulle öeldi, et, et see ei ole võimalik, et riigiasutustes, riigisektoris see ei ole üldse võimalik. Läbikukkunud initsiatiiv ja oodatakse, millal ma sealt põgenen. Mul on tunne, et inimesed jätkuvalt arvavad, et agiilsus või paindlikkus on midagi nagu anarhia, kus puuduvad igasugused reeglid ja inimesed teevad, mida tahavad. Aga tegelikult kõik on ju suunatud väärtuse tootmisele ja väärtuse tootmisele nii -öelda rohkem paindlikus graafikus võib -olla. Paindlikud ei ole protsessid, paindlik on ikkagi väärtus. Millised müüdid veel? No muidugi needsamad väljastpoolt ostetud arendustiimid, renditud või lihtsalt partnerid. Inimesed tihti usuvad, et sedasi see koostöömudel ei toimi, aga juba kõvas siin ka, et tegelikult tänapäeva ajastu, kui inimesed teevad kasvõi kodukontorit või töötavad kuskilt mujalt, on ju ükskõik mis pagunid, mis firma on sul CV -s märgitud, et tegelikult ju kui on hea õhkkond, kui on head läbipaistvad protsessid meeskonnas, kui on kokkulepped, kui on selge eesmärk, visioon ja kui on muidugi pädev tellija, siis on tegelikult ükskõik. Kust, firmast või, või riigist on see inimene ju. No ja muidugi igasugused asjad nagu fixed budget, kõik need fikseeritud eelarved ja nii edasi ja seadused ka loomulikult. Igasuguseid müüte on, aga noh, mis teha.
Kas üks müüt seadustega ongi see, et nagu nii -öelda seadused hoiavad teil paigal ja te ei võimalda nii vabad olla, kui te tahaks? Reaalsus on tegelikult siis midagi muud jah?
No alustame sellest, et räägitakse, et iga kord, kui tuleb näiteks uus valitsus, kohe sellel agiilsusel on kriips peal. No tegelikult ei ole, kui me liigume väikeste sammudega, siis me saame väga õigel hetkel jätkata näiteks teises suunas. Või, või peatada enda arendusi, selle asemel, et me näiteks arendasime, arendaksime kolm aastat midagi, kulutaksime hullult palju raha näiteks ja siis vahetuks valitsus, see oleks meie jaoks suur üllatus ja kogu seda arendust me kirjutaksime kuskile dev nulli või prügikasti.
Ma arvan, et see, selle müüdi puhul on kõige parem vastulause vast see, et kõik poliitikud tahavad näidata, nad on midagi teinud. Ja kui neil tuleb nagu erinevatest riiklikest IT -majadest, noh, ütleme siis iga kuu tuleb midagi uut, nad saavad kõik ju näidata, iga IT -minister saab käia, mina tegin seda, mina tegin seda, ehk siis see peaks just toetama seda agiilsust.
Igal juhul, igal juhul, et noh, ega see, ega see piirang jah, see sama, see, seaduses ei ole ju kirjas, milline see, see toode välja näeb, seaduses on see vajadus ja see eesmärk kirjas, et see, kuidas sinna jõuad, ongi puhas agiilsus. Ja see agiilsus võimaldabki kiiremini jõuda sinna, kui noh muidugi need loomulikult need monoliidid on lõpuks ära lahunud, lahendatud sellisena, et nad vähemalt oleks väiksed monoliidid, kui mitte mikroteenused. Aga jaa, neid müüte on palju ja need on sellised, siis sa põrkad nende vastu kuidagi nagu tihti ja, ja, ja see sama anarhia, ütleme noh, mis see põhimüüt on, et nii kui sa hakkad rääkima plaanist või, või, või tähtajast või rahast, et, et siis, siis, siis, siis saad vastu, et see pole agiilne. Et agiilsuses ei loeta raha ega aega ega panna midagi kirja. Aga vastupidi, noh, et seal seda enam sul on nagu paigas, mida sa saad, millal sa saad, see, kuidas sa sinna jõuad või teed ja õpime õpikõvera järgi kiire, kiiremini ja, ja, ja selgem mitte väärtuste, väärtuste kaudu. See on seal oluline, aga see õnneks, need müüdid hakkavad järjest nagu kaduma, sest kui, kui sa läksid nii -öelda totaalkosest hakkasid rääkima agiilsusest, siis ütlesid, aga vot siis sa, siis sa ei, sa ei teagi, mis sa saad. Et hakkad maja ehitama, et, et said isegi tea, mitu korrust sul nagu vaja on ja, ja hakka kuskilt minema ja, aga võib -olla see ei jõuagi nagu valmis, et noh, et, et see oli selline võitlus selliste tuuleveskitega mingid aasta -kaks tagasi mäletan, et, et erinevatel tasanditel ja arvatigi, et nii ongi. Aga tegelikult ei ole see nii.
Kui Rikil oli raskusi töökuulutusse välja kuulutades öelda, et keda nad siis otsivad sinna ja ei leidnudki sellist eestikeelset vastet, kas TEHIK -u ütles ka kohe välja, et nad otsivad, otsivadki seda agile coach 'i või nad mõtlesid sinna mingise muu sõna välja?
No ausalt öeldes see asi juhtus kuidagi orgaaniliselt, kuna ma olin otsimas väljakutseid pärast idufirmade maailma. Ja ausalt öeldes ma teadsin, et olla projektijuht TEHIK -us on väga vinge ja väljakutseterohke, aga kuidagi juhtus niimoodi, et sain agile coach 'iks. Ja, ja siis juba kohe tegelikult oli teada, mida see inimene teeb ja millised ootused on sellele inimesele ja millised esmased eesmärgid on sellele inimesele. Kuidagi vist ei olnud sellel probleem.
See vastus mulle väga meeldis, sellepärast see annab mulle hea võimaluse kõigile kuulajatele tuletada meelde, et tasub kuulata ka kõiki teisi kriitilise intsidendi osasid, sest just eelmise nädala saates me rääkisime IKT sektori maineuuringust, kus tuli ka välja, et Et riiklikes IT -majades ei pruugigi nii olla, et tuleb töökuulutus lihtsalt välja ja öeldakse, et nüüd me otsime seda, vaid väga palju, väga tihti juhtub niimoodi, et lihtsalt pöördutakse konkreetse inimese poole, öeldakse, et vot me teame, et sa oled hea selles ja ole hea, kui sa oled huvitatud, siis sulle on meile üks koht pakkuda. Aga ma tulen tagasi korra selle juurde, et tegelikult seda, seda agile coach 'i ametit te pidasite varasemalt ka siis erasektoris. Kas selle pealt on nagu igapäevases töös teil nagu mingid erinevused, mida te näete või, või ei ole?
Ma ütleks niimoodi, et ma kunagi pidasin sama ametit ühes pangandus, rahvusvahelises pangandusasutuses, mul tekkis väike déjà -vu tunne heas mõttes, isegi eelmine nädal, kui oli üks siuke töötuba, mida ma viisin läbi, alguses ma näen, et inimesed võib -olla ei ole valmis nii intensiivseks mõtete jagamiseks. Eriti kui keegi küsib liiga palju, mina mõtlen, ebamugavaid küsimusi. Ja selliseid küsimusi võib olla, mida nad ei ootanud. Et ma ütleks niimoodi, et ma ei näe praegu suurt vahet, eriti pärast panganduse institutsiooni, kus olid ka protsessid, kus oli ka hästi palju pärandsüsteeme, näiteks regulatsioone ja nii edasi. Et siis missioon on mul üks ja sama ausalt öeldes, nii et no liigun sinnapoole ükskõik mis asutuses.
Ma küsin nüüd veidi torkavalt, et ise otsustate, kumb teist soovib üldse vastata, kas selline agiilne lähenemine, kas see annab nagu nii -öelda võimaluse ka neil, kes võivad olla madalamal astmel, selles ettevõttes, asutuses üldse nii -öelda sõna võtta? Või, või, või see annab just rohkem seda võimalust näiteks, et, et seal võib tekkida ju selline noh, kui on mingisugused ettevõtted, asutused on harjunud aastakümneid, me teeme niimoodi, meil on niimoodi, meil on see paigas, et kui tema on siin see osakonna juhataja, direktor, mis iganes, tema otsustada, tema ütleb, kuidas, kuidas, kuidas, aga kui nüüd üle, üleöö võtame selle agiilse lähenemise, tuleb keegi, kes on kaks kuud tööl olnud ja ütleb, aga kuulge, teeme nüüd nii -nii, kas, kas seal nagu mingit takistust ei tule?
Ei ole näinud väga, sest et ega noh, ütleme sellised, mulle üldse tundub, et sellised väga hierarhilised organisatsioonid on nagu, nagu, nagu minevikuteed läinud abam -ammu, et, et selle noh, mis iganes, minu ametinimi on ka direktor, et noh, väga keeruline ennast sellesse rolli nagu mõista kui direktor, et kui ma siin kabinetti läksin, ukse peal oli see silt, sihuke tunne, et ma olin mingi kooli tulin juhtima või midagi muud, et, et see oli mu esimene assotsiatsioon, et, et mida ma nagu teen, aga tegelikult on see nagu eestvedamine ja, Ja võimestamine seal tiimides, et nad ise saavad otsustada, kuidas nad teevad. Loomulikult me lepime kokku need eesmärgid, mille kaudu me hindame, sest noh, minu jaoks on kõige olulisem aru saada, kuidas me nagu edu ära tunneme, kui ma tänaval kõnnime. Kus ma aru saan, et meil täna hästi läheb, et kui me paneme ka selle mingi sihi, et et on ta siis noh, kas me ka MKM -iga kokku lepitud, et et ma ei tea, kodaniku või kliendi rahulolu teenustega on üheksakümmend protsenti NPS -i, siis siis kus me täna oleme, kas me oleme sealt ees või maas, et kui me ei tea seda, siis noh, vahet pole, kuhu suunas sa siis liigud, et aga me peaksime teadma seda ja, ja siis võimestama, et nad ise tahavad seda nagu toodeta teenust juhtida seal oma tiimi sees. Et, et see agiilsus annab seda nagu võimalust juurde, aga kõikidel kaasa rääkides, sest see, noh, juba mainitud, et see üks osa sellest agiilsusest on omavaheline suhtlus. Ja, ja mida ma näen, et ka rollid segunevad, kattuvad, et ei ole selliseid võib -olla hästi puhtaid rolle, et, et, et ma olen nüüd, ma ei tea, kas arendaja või haldur või analüütik või, või ärianalüütik või süsteemianalüütik. Need rollid hakkavad põimuma omavahel, kes midagi kostab ja kõik seal sees nagu arenevad tegelikult. Ja see on see võlu. Et, et, et kõik saavad kaasa rääkida, kõik on kohal ja ei ole niisugused mahajääjad. Ja sellest, minu arust, sellest agiilsest, nendest metoodikatest tulebki see, noh, välja, et kui keegi näiteks ei ole teinud midagi, noh, siis, siis, siis see on nagu kohe nagu nähtav ja sa ei taha seal rohkem nagu olla. Ma arvan, et see nagu aitab ise kaasa, ei pea juhtu olema, et kuule, mis siin toimub ja mis asi see nagu oli, et, et sa saad väga lasta neil oma, oma pead nagu töötada, lasta neil rääkida oma domeenist, mida nad nagu teinud on, mida ägedalt nad loonud on ja, ja kiita ja, ja võtta need igasugused takistid ära, et seal oleks ka mõnus olla sel tiimil, kus nad koos käivad. See ongi juhi töö.
Ja aga eksida, sest ma saan aru, see on
täiesti okei, et, et noh, ega see ei tule nende heade ideede peale, et kui sa nagu ei julge nagu eksida või, või kardad seda, et nüüd kukun läbi midagi, et noh, et jah, kõik ei õnnestu, kõik ei saagi õnnestuda, panemegi mööda, aga, aga oluline sellest on, kas me õpime sellest või no tegelikult kordame seda, on ju, et aga noh, et see idioodi tunnus pidi ka olema selles, et, et sa teed kordad, kordad sama mustrid, aga kogu aeg imestad, et miks nii läheb iga kord, et noh, et Et see oleks nii, et me ikka saame aru, mis me valesti tegime, kus läks viltu, kas me jätsime midagi tähelepanuta, kas me saame kuidagi teisiti, kui võtab midagi liiga kui aega, äkki saame kuidagi muud moodi teha, küsime abi, küsime juurde kedagi, kuule, tule vaata peale, kuidas asju teha, äkki saab teistmoodi. Et see õppimise kõver on nagu hästi -hästi oluline, kui me seda ei tee, no siis me siis me ebaõnnestume niikuinii.
Head kuulajad, saime teada, et kuigi agiilsusega käib kaasas väga palju selliseid müüte, siis Mulle tundub küll, et väga palju neist on asjata ja võib -olla see sõna agiilsus, kuna keegi ei ole veel sellist head eestikeelset vastet sellele välja pakkunud, siis jah, üleskutse, kõik võivad sellise sõnavuse teha, et pakkuda välja agile culture ja agiilsus, et mis see võiks eesti keeles olla. Mulle endale tundub, et see on nagu natukene suuremalt, laiemalt kokkuvõetuna, see on lihtsalt nagu kahekümne esimese sajandi lähenemine, et inimesed eksivad, Kõigil on sõnaõigus, ei ole nii, et on üks suur juht ja liider ja ütleb, et nii on ja nii jääb, vaid kõik saavad nagu arutleda ja, ja normaalselt nagu tööd teha.
Just, see on, see on hästi oluline.
Kriitilises intsidendis olid sel korral külas registrite ja infosüsteemide keskuse direktor Rivo Reitmann ja TEHIKu agile coach Nadezda Furs. Mina olen saatejuht Ronald Liive ja kohtun teiega juba uuel nädalal ja kui kellelgi kuulajatest tuleb väga hea idee, mõte, mis võiks välja pakkuda selle agile coach 'i agiilsuse asemel, siis võite saata meile geenius at geenius .ee meili aadressile ja siis ma ei tea, kuulutame võitja välja ja, ja küll me leiame mingi auhinna ka. Suured tänud kuulamast!
Saate toovad teieni SMIT ja TEHIK. SMIT. Päästame elusid IT -ga. TEHIK -u aeg kulub sellele. Kulub sellele, et ülejäänud Eesti saaks aega kokku hoida.
[ TRANSKRIPTSIOONI LÕPP ]